謙虚であることの難しさ

少し前までは話しやすかった人が昇格して

横柄な態度をとるようになる。

機嫌の悪い日は、こちらの言い間違えの

揚げ足を取りひたすら否定をする。

私の回りにいる上司の特徴である。

自分より立場が上か下かで180度態度が

変わる。

出世をして謙虚であり続けることほど難しいことはないと感じる。

謙虚であるとは人の話を聞くことである。

謙虚でない人は人の話を聞かない。

聞いているように見えても、

頭の中で相手を否定しながら聞いている。

絶対に曲げない自分の意見を持ちながら

相手の話を聞いているから、

結論ありきで話を聞く。

自分は自分の結論を初めから持っているから

相手の結論と自分の結論が違うと機嫌が悪くなる。

明らかに相手の結論が正しい場合は

自分の結論が間違っていることになり

また機嫌が悪くなる。

自分の方が立場が上＝知識も経験も上

と誤解してしまうと、相手の意見に

耳を傾けることはない。

相手の意見は常に自分の意見より劣るという

先入観が強すぎる。

立場が上であると、機密情報や社外情報を

手に入れる機会が増える。

持っている情報の機密性が高いことと

自分の意見の正しさを勘違いしている。

機密性の高い情報を持っていることは

確かであるが、

生の現場の情報は持っていない。

生の現場の情報は部下から上司へと

上げられる。

上司が頭ごなしに否定をする

または耳を傾けてくれないと

部下は上司にとって耳障りの良い情報

しか上げない。

生の情報を加工して上げるようになる。

その上司はある意味部下の操り人形に

なってしまう。

裸の王様と呼ばれる上司が世の中に多くいる

一因だと思う。

そうならないように

謙虚に人の話に耳を傾けないといけない。

人の話を聞く時は、自分の結論・先入観を捨てないといけない。

先入観を持つから、相手の意見を

否定したくなる。

まずはフラットな立場で聞く。

とても難しいことだが

それだけで回りは真実の情報を

上げてくれる。

善人と悪人の二面性

善人と悪人の二面性がある人が回りにいる。

日頃人前では善人的な発言をしているが、実情では回りの人をメンタル不調に追い込んでいる悪人的な人がいる。

自分の善人的な発言が自分自身を善人に仕立てるために、悪人である実情を受け入れられない。

「メンタル不調な方がいれば業務負荷を下げたり悩みを聞きましょう」と善人的な発言を言っている傍から、相手を全否定する発言をしメンタル不調に追い込む悪人と化す。

善人的な発言をすればするほど自分自身が悪人であることに気付かなくなる。

そういった人をいくら諭しても効果がない。

自分の二面性に気付いていないから、善人的な自分が悪人的な自分を隠してしまう。

二面性がある人には、切り替わるポイントが存在する。

私の回りにいる人は、その人より立場が上の人が同席する場合に悪人になる。

悪人と化すと、自分を良く見せようと回りを徹底的に攻撃する。

立場が上の人が去ると善人に戻る。

自分が善人から悪人、悪人から善人に切り替わっていることに気付いていないから。

無意識に二面性が切り替わっている。

自分の回りに二面性のある人がいれば、切り替わるポイントを探すべきである。

切り替わるポイントを把握して、自分を安全地帯に留める準備をしなくてはいけないから。

自分に責任を植え付けていないと活躍できない

今日はある大きな会議に出た。

ある製品のコストを決める会議。

コストの全体責任者は私ではなく、私はコスト低減の一部の担当者。

コストの内訳が複数あり、同列の責任者は複数人いる。

各責任者からコストの現状を報告したが

到底目標コストに入らずに、前モデルより

コストアップすら可能性がある。

全体責任者が無理な目標コストを立てて、各担当者は困難なノルマを課せられないように自分を守ってばかり。

守りに入っているのは自分も含めてだが、比較的大きなコストダウンをわたしのチームから提案済みなので、少し気楽に参加していた。

重苦しい会議が２時間も続いたが、

振り返ると私は何一つ有意義な発言ができなかった。

他人の発言を繰り返しているに過ぎない無能な参加者であった。

根本的にそのコストを何とかしようという責任感がないためだと思う。

誰だって自分が責められると思うと必死に考え必死に発言する。

その責任感がないと、大したことことは思い付かない。

そんな責任感がないなら、その会議に参加するだけ無駄だった。

責任感が違うだけで同じ会社に属して、同じ収益から給料をもらっている。

そんな単純なことすら忘れていたことを反省した１日であった。

日頃、単純なミスを繰り返す部下も結局のところ私と同じように自分に責任を植え付けていないだけなんだろうと実感した。

思考が頭を回って寝付けない時

時々寝付けない時がある。
寝付けない時はいつも思考が頭に入ってくる。
何も考えないでいようとしても勝手に思考が頭に入ってくる。
気付くと、思考がぐるぐると頭の中を回っている。
会社、家族、自分の将来、人間関係等考え出したら思考がぐるぐると周り出す。

思考に付き合ってはいけない

思考を止めることを面倒くさがって思考に付き合ったらいつまでも寝付けなくなる。
ひどい時は朝まで思考が続くこともある。
思考が頭に入ってくる時はそれに抗わなくてはいけない。
思考に付き合うことで何らかのヒントを得られる気がすることもある。
それでも思考に付き合ってはいけない。
寝付けないことで翌日のパフォーマンスが著しく低下するから。

思考が頭に入ってくる原因

私の場合、日中で起こった又は起こした出来事によって就寝時に思考が頭に入るようになる。
よくあるパターンは大きなミスをした時。
ミスを後悔して、ああすれば良かった、次はこうしようと思考が回り出す。
単純に就寝前に刺激の強いことをした場合もある。
ショッキングな映像を見た後などそれについてあれこれ考えようとする。
逆に勉強や読書をした場合は、思考が頭に入らない。

思考を止める方法

私に１番有効な方法は、周りの音に耳を傾けること。
考えないでおこうと自分に言い聞かせるほど難しいことはない。
自分の思考とは全く別のものに意識を向ける。
風の音、車の音、周りの雑音に耳を傾ける。
その音を聞くことに集中すると、いつのまにか思考が止まる。

oyaji.hatenadiary.com

判断できないか上司と付き合う方法

上司が判断してくれないのは何故なのか？
上司が置かれた環境から考察してみた。

上司がプレーヤーとして担当していた経験

あなたの上司がプレーヤーとして担当していたのは何年前ですか？どんなプロジェクトを担当していましたか？
私の上司が担当していたプロジェクトは製品化に至りませんでした。
製品化への日程をすべて経験することなく決裁者になった人です。
ですので、製品化が近づくと何をどう判断すればいいのか分かりません。
もし上司が製品化に至ったプロジェクトを担当していたとしても、何世代も前の製品を担当していたことが多いのではないでしょうか？
決済者の知識や経験が十分でなく最新にもなっていないのに、最新の製品の決済ができるでしょうか？

結果ではなくプロセスを重視

製品化にはどうしても時間がかかります。
製品にも寄りますが10年かかるものもあります。
短いものでも1,2年は要します。
一方で、人事評価は年に2回、夏と冬のボーナスに合わせておこなわれることが一般的です。
製品化できたのか？その製品は売れたのか？が判明する前に人事評価を行うことになります。
売上など明確なアウトプットがない以上、プロセスを重視して人事評価をせざるを得ません。

プロセスとアウトプットの関係が分かっていれば、アウトプット重視の人事評価は何の問題もありません。
でも、世の中にプロセスとアウトプットの関係が分かっている会社はあるでしょうか？
そんな会社があれば、増収増益が永遠に続くことになります。
実際には、そんな会社は存在しません。
すなわち、アウトプットとは無関係にプロセスを評価していることになります。

仕事を一周回さずに上司となる

先ほど記載の通り、製品化には何年もの時間を要します。
製品化を前に人事評価をするということは、製品化の可否判断の前に出世できるということになります。
製品化の可否判断を受けたことがない人が製品化の可否判断をする側になるということです。
人事評価のポイントであったプロセスですら、半周しかしていない不十分な状態です。

以上の上司の置かれた状況を加味すると
現場のプレーヤーと上司の意見が合わないことは仕方がないことだと考えるべきです。
上司は、アウトプットではなくてプロセスだけで評価されてきました。
評価されたプロセスは、アウトプットとは無関係でしかも半周しかしていないからです。
上司の経験不足を責めても、損するのは自分です。

経験不足な上司と上手く付き合うには

経験不足な上司とうまく付き合うには、上司の経験不足を知ることです。
上司が過去に経験した製品は？製品化されたのか？どこまで経験したのか？を知ることです。
上司の経験不足を知ることで、上司は何が分からずに判断できないかが分かります。
上司をうまく使いこなすことができれば、自分の仕事は飛躍的にスピードアップできます。

経験不足のために決裁判断ができない上司を責めても仕方がありません。
責めるべきは経験不足の人を上司にした会社です。
その会社を変えるには結果しかありません。
上司を上手く使って結果を残すしかないのです。

上司は何が足りなくて判断不能に陥ってるのかを上司の経験不足から読み取って上司を動かしましょう。

oyaji.hatenadiary.com

課長のメンタル不調が何故多いのか

私の回りで課長がバタバタとメンタル不調が原因で長期療養に入っている。
会社全体で見ても長期療養は課長のメンタル不調が一番多い。
忙しい訳ではなくて、上司と部下に挟まれて耐えられなくなり会社に来れなくなってしまう。
多忙のためメンタル不調になる人もいるが、人間関係が原因のメンタル不調の方が圧倒的に多い。

課長にメンタル不調が多い理由

メンタル不調の原因の大半は人間関係

もちろん、多忙のためにメンタル不調になる人はいる。
ただし、職場全員が多忙であると自分だけが高負荷であるという意識が働かずに極端な悲観的になりにくい。
自分だけという感覚は、疎外感を生み出していまい、環境に関係なくメンタル不調になりやすい。
自分だけの悩みを誰にも相談できずにメンタル不調になる。

相談できる人がいなくて口撃する人しかいないと、人はメンタル不調になる。
どんな職場であっても、メンタル不調の原因は人間関係である。

課長にメンタル不調が多い訳

中間管理職である課長のメンタル不調の原因は、その名の通り中間であるから。
部下と上司に挟まれている職位であるから。
課長より上位の部長もまた中間管理職とも言えるが、部長は部下の課長がプレイヤーでないことが課長とは違う。
課長だけがプレイヤーとマネージャーの中間にいる職位である。
上司と部下の働き方が違う以上、上司の考えと部下の実情に隔たりが生まれて板挟みになる。
課長だけがマネージャーとプレーヤーの両方の意見を考慮しなければいけず、自分だけという疎外感が生まれる。
課が違うと業務内容・範囲が異なる場合が多く、他の課長にも相談できずに疎外感を生み出す要因になる。
その結果、多数のメンタル不調者を課長から出すことになる。

会社が課長に求めるもの

課長を査定するポイントにおいて、プレイヤーとしての働きに重きを置いている会社は少ない。
マネージャー：プレーヤー＝８：２くらいで評価している会社が一般的。
自身がプレーヤーとして働くのではなくてマネージャーとして部下のプレーヤーの働きを効率化させることを会社は求めている。
社会が求めるコンプライアンスが年々高度化、複雑化していることも課長にマネジメントを求める一因になっている。
部下がコンプライアンス違反することがないように見張るマネジメントが求められる。
そのため、課長になるとマネジメント教育という類いの教育をわんさか受けることになる。
部下とのコミュニケーション方法、コンプライアンス順守教育など教育だらけの会社もある。
課長は会社からも社会からもマネジメントを強く求めることになる。

部下が課長に求めるもの

一方で、部下は課長にプレーヤーとしての判断・助言を求める。
決済権が課長にある以上、部下はプレーヤーとして判断を課長に求める。
プレーヤーとしての部下は現場に出ることが多く、持っている情報量は課長より圧倒的に多い。
部下は現場に近い分現場からのプレッシャーも強く、判断を急ぐ傾向にある。
一方で課長には会社の売り上げ見通しなど中長期的な情報が入る。
否応なしに短期間ではなくて中長期的な視点を課長は持つことになる。

少ない情報量でかつ、中長期的に間違いのない判断を短期間で課長はしなければいけない。

マネージャーとプレーヤーの経験

マネジメントが全て教育で補えるとは思えないが、マネジメントは後から少しずつ身に付くものである。
課長である以上マネジメントの経験はずっと続く。
被害の大小にも依るが、失敗しても次のマネジメントで修正することができる。
人との付き合い方法など年齢とともに身に付くマネジメント要素もある。

一方で一度課長になってしまうと、本人が強く意識しないとプレーヤーとして経験を積むことは難しい。
昇格以降現場に行くことが減ってしまった課長は何年も前の現場の経験しか知ることができない。
常に変化する現場を時代遅れの認識でしか把握できない。

昇格以降マネジメントの経験は積むことができるが、プレーヤーの経験を積むことはできない。

課長昇格のポイント

課長昇格を決めるのは上司である部長であることが一般的である。
部長はプレーヤーではなくてマネージャーである。
課長昇格とは、マネージャーがプレーヤーの中からマネージャーに相応しい人を選ぶことである。
マネージャーの視点で評価すると、プレゼンの上手さや関係者との折衝等マネージャー寄りの働きを重視してしまう。
マネージャー寄りの働きはマネージャーに理解しやすいし、マネージャーを助けることにもなりやすい。
そのため、上司はマネージャー寄りの働きを評価するだけでなく、直接指示することも多い。

一方で現場に出て汗を流す仕事をすると、プレゼンや折衝する機会が減り昇格が遅れることになる。
昇格に影響しないため、誰も好き好んでプレーヤーの仕事をしなくなる。

上司と部下に板挟みになる課長

プレーヤーとしての働きではなくて、マネージャーとしての働きを評価されて課長に昇格すると、プレーヤーとして圧倒的な経験不足に陥る。
プレーヤーである部下の話に全くついていけずに、部下の提案を無責任に承認することになる。
無責任に承認していることを上司である部長は気付いてしまい、課長を罵倒することになる。

理由もなく部下の提案を却下すると、今度は部下から不満の声が上がる。
ただ部長が怖いからという理由で却下している訳だから、部下は納得できない。
部下の提案を却下している訳だから課のパフォーマンスは悪化する。
その結果、また部長に罵倒される。

上司と部下の板挟みになる構図が完全に出来上がる。

プレーヤーとしての経験不足が真因

課長が板挟みになる真因は、本職であるマネジメントではなくて、プレーヤーとしての経験不足である。

マネジメントを評価して会社は課長に評価していると。
プレーヤーとしての経験不足を助長しているのは、会社そのものである。
言い換えると、課長のメンタル不調の原因は会社の人事制度であり会社そのものにある。
会社の人事制度が変わる前に、
自分が課長なら勇気を出して現場に行くべきである。
自分が現場に出ていた時とは変化があるはず。
そして、現場で発言をする。
初めは的外れな発言をするかもしれない。
正面から現場に向き合えば、的を射た発言をすることができるはずである。
課長に昇格できた以上、部下より優秀な点は必ずあるはず。

自分がプレーヤーならば、現場の経験を重視すべきである。
上司はマネジメント寄りの働きを期待することもある。
それを無視することが出来なくても、軸足は現場におく必要がある。
出世欲が強い人は部長だけの意見で行動しがちであるが、自分がメンタル不調になっはそれ以上の出世は望めない。

純粋にプレーヤーとして働ける時期が数年しかない会社も存在する。
その貴重なプレーヤーとしての時期に現場での経験をしていないことが後々経験不足として大きな痛手になる。

本当に出世する人は課長期間が短い。
役員まで上がろうと思うなら、課長は短期間で済まさないといけない。
課長から一気に昇格するためにも、メンタル不調にならないためにも、プレーヤーとしての経験を重視すべきである。

緊張と不眠 根底は同じ

ある時期を境に不眠と緊張に苦慮するようになった。

少し前までは不眠も緊張も私には無関係な言葉だった。

ある時突然、寝付きが悪くなった。

ほぼ同じ時期に人前で話すと緊張するようになった。

不眠と緊張が出始めた時期

不眠と緊張が出始めた時期から会社で複数の人を代表するリーダーとしての業務が増えてきた。

それまでもリーダーとしての業務がなかった訳ではないが、どちらかと言うと組織上のリーダーが別にいて実質的なリーダーを自分が担う状況であった。

実質的なリーダーを差し置いてチームを引っ張ることが多かった。

実質的なリーダーもその方がチームのパフォーマンスもいいし、その上の上司もそう望んでいた。

その後、自分が名実ともにリーダーになった時期から不眠と緊張に悩み始めた。

不眠と緊張が出始めた理由

名実ともに自分がリーダーになった時期に様々な集まりの代表を任されるようになった。

今までに深く付き合っていない人の代表にもなったということ。

また、その時期から次の昇格話が出始めた。

査定が上がったり、役員面談が組まれたりと社内で一般的に行われる昇格の事前準備が始まった。

今までの自分なら代表の役割は果たせる。

昇格も過剰に求めてもいない。

自分の中ではそう考えていた。

今から考えると、実際には回りからどう見られるかを過剰に意識するようになったと思う。

今までは実質的なリーダーでしかないことに不満を持っていた。

名実ともにリーダーになって、さらに上のポジションも見えてきた。

今までの不満が希望に変わりつつあることで「失敗できない、他人から良い評価をもらおう」という気持ちに変わった。

不眠と緊張の症状

布団に入ってから上手くやる方法を考え込んでしまう。

こうすればいい、明日出社したら試してみようとか考え始める。

他にもアイデアを出そうとする。

頭がどんどん冴えてくるのが自分でも分かる。

その結果、朝まで眠れないことが何度もあった。

同時期に人前で話すことが苦手になった。

参加者が数十人になるだけでうまく話せないようになった。

自分の話す順番になる直前でいきなり緊張に襲われる。

当然、緊張が始まるので対応ができない。

カンペを見ないと不安になり、カンペを噛みながら話すことで一杯一杯だった。

それまで不眠に悩んだこともなかったし、人前で話すプレゼンテーションは、むしろ得意だと自負していた。

だからこそ、自分なりにとても悩んだ。

不眠と緊張の克服方法

まだまだ不安ではあるが、不眠も緊張も改善しつつある。

不眠に関しては半年以上発生したことはない。

緊張は試行錯誤しながら自分なりの克服方法を作りつつある。

不眠も緊張もほぼ同じ時期に発生したことから同じ理由だと考えている。

理由が同じなので克服方法も同じである。

自分への過剰な期待や集中を自分の外へ向けること。

不眠であれば、回りや外の音に意識を向ける。

風の音、車の音、自分の外には色んなことが起こっている。

それに意識を向ける。

緊張であれば、回りの人の言動に意識を向ける。

その場にいる人の発言や挙動に意識を向けて、こちらから話したりする。

自分への過剰な集中を外に向ければ、自然と不眠も緊張も改善してきた。

今回、不眠と緊張のお陰で結果的に自分をコントロールする術を学びつつあると実感している。