判断できないか上司と付き合う方法
上司が判断してくれないのは何故なのか？
上司が置かれた環境から考察してみた。
上司がプレーヤーとして担当していた経験
あなたの上司がプレーヤーとして担当していたのは何年前ですか？どんなプロジェクトを担当していましたか？
私の上司が担当していたプロジェクトは製品化に至りませんでした。
製品化への日程をすべて経験することなく決裁者になった人です。
ですので、製品化が近づくと何をどう判断すればいいのか分かりません。
もし上司が製品化に至ったプロジェクトを担当していたとしても、何世代も前の製品を担当していたことが多いのではないでしょうか？
決済者の知識や経験が十分でなく最新にもなっていないのに、最新の製品の決済ができるでしょうか？
結果ではなくプロセスを重視
製品化にはどうしても時間がかかります。
製品にも寄りますが10年かかるものもあります。
短いものでも1,2年は要します。
一方で、人事評価は年に2回、夏と冬のボーナスに合わせておこなわれることが一般的です。
製品化できたのか？その製品は売れたのか？が判明する前に人事評価を行うことになります。
売上など明確なアウトプットがない以上、プロセスを重視して人事評価をせざるを得ません。
プロセスとアウトプットの関係が分かっていれば、アウトプット重視の人事評価は何の問題もありません。
でも、世の中にプロセスとアウトプットの関係が分かっている会社はあるでしょうか？
そんな会社があれば、増収増益が永遠に続くことになります。
実際には、そんな会社は存在しません。
すなわち、アウトプットとは無関係にプロセスを評価していることになります。
仕事を一周回さずに上司となる
先ほど記載の通り、製品化には何年もの時間を要します。
製品化を前に人事評価をするということは、製品化の可否判断の前に出世できるということになります。
製品化の可否判断を受けたことがない人が製品化の可否判断をする側になるということです。
人事評価のポイントであったプロセスですら、半周しかしていない不十分な状態です。
以上の上司の置かれた状況を加味すると
現場のプレーヤーと上司の意見が合わないことは仕方がないことだと考えるべきです。
上司は、アウトプットではなくてプロセスだけで評価されてきました。
評価されたプロセスは、アウトプットとは無関係でしかも半周しかしていないからです。
上司の経験不足を責めても、損するのは自分です。
経験不足な上司と上手く付き合うには
経験不足な上司とうまく付き合うには、上司の経験不足を知ることです。
上司が過去に経験した製品は？製品化されたのか？どこまで経験したのか？を知ることです。
上司の経験不足を知ることで、上司は何が分からずに判断できないかが分かります。
上司をうまく使いこなすことができれば、自分の仕事は飛躍的にスピードアップできます。
経験不足のために決裁判断ができない上司を責めても仕方がありません。
責めるべきは経験不足の人を上司にした会社です。
その会社を変えるには結果しかありません。
上司を上手く使って結果を残すしかないのです。
上司は何が足りなくて判断不能に陥ってるのかを上司の経験不足から読み取って上司を動かしましょう。
緊張と不眠 根底は同じ
ある時期を境に不眠と緊張に苦慮するようになった。
少し前までは不眠も緊張も私には無関係な言葉だった。
ある時突然、寝付きが悪くなった。
ほぼ同じ時期に人前で話すと緊張するようになった。
不眠と緊張が出始めた時期
不眠と緊張が出始めた時期から会社で複数の人を代表するリーダーとしての業務が増えてきた。
それまでもリーダーとしての業務がなかった訳ではないが、どちらかと言うと組織上のリーダーが別にいて実質的なリーダーを自分が担う状況であった。
実質的なリーダーを差し置いてチームを引っ張ることが多かった。
実質的なリーダーもその方がチームのパフォーマンスもいいし、その上の上司もそう望んでいた。
その後、自分が名実ともにリーダーになった時期から不眠と緊張に悩み始めた。
不眠と緊張が出始めた理由
名実ともに自分がリーダーになった時期に様々な集まりの代表を任されるようになった。
今までに深く付き合っていない人の代表にもなったということ。
また、その時期から次の昇格話が出始めた。
査定が上がったり、役員面談が組まれたりと社内で一般的に行われる昇格の事前準備が始まった。
今までの自分なら代表の役割は果たせる。
昇格も過剰に求めてもいない。
自分の中ではそう考えていた。
今から考えると、実際には回りからどう見られるかを過剰に意識するようになったと思う。
今までは実質的なリーダーでしかないことに不満を持っていた。
名実ともにリーダーになって、さらに上のポジションも見えてきた。
今までの不満が希望に変わりつつあることで「失敗できない、他人から良い評価をもらおう」という気持ちに変わった。
不眠と緊張の症状
布団に入ってから上手くやる方法を考え込んでしまう。
こうすればいい、明日出社したら試してみようとか考え始める。
他にもアイデアを出そうとする。
頭がどんどん冴えてくるのが自分でも分かる。
その結果、朝まで眠れないことが何度もあった。
同時期に人前で話すことが苦手になった。
参加者が数十人になるだけでうまく話せないようになった。
自分の話す順番になる直前でいきなり緊張に襲われる。
当然、緊張が始まるので対応ができない。
カンペを見ないと不安になり、カンペを噛みながら話すことで一杯一杯だった。
それまで不眠に悩んだこともなかったし、人前で話すプレゼンテーションは、むしろ得意だと自負していた。
だからこそ、自分なりにとても悩んだ。
不眠と緊張の克服方法
まだまだ不安ではあるが、不眠も緊張も改善しつつある。
不眠に関しては半年以上発生したことはない。
緊張は試行錯誤しながら自分なりの克服方法を作りつつある。
不眠も緊張もほぼ同じ時期に発生したことから同じ理由だと考えている。
理由が同じなので克服方法も同じである。
自分への過剰な期待や集中を自分の外へ向けること。
不眠であれば、回りや外の音に意識を向ける。
風の音、車の音、自分の外には色んなことが起こっている。
それに意識を向ける。
緊張であれば、回りの人の言動に意識を向ける。
その場にいる人の発言や挙動に意識を向けて、こちらから話したりする。
自分への過剰な集中を外に向ければ、自然と不眠も緊張も改善してきた。
今回、不眠と緊張のお陰で結果的に自分をコントロールする術を学びつつあると実感している。
ホワイトボードに書く勇気
何も決まらない、又は決まったのに何も残らない会議が乱立している。
働き方改革の名の下に会議時間短縮が求められている。
会議の時間を減らすことを目的にするのではなく、結論を出すことを目的にすれば結果的に会議時間は減る。
今までに会った結論から遠ざける言動をまとめた。
結論から遠ざける言動
分からないから何も話さない
その場を理解できていないから何も話せないから話さない。
ただし、相づちを打つなど理解しているっぽい行動はとる。
若手であれば問題ないが、決裁者だと大変たちが悪い。
他人の発言を総括した発言を言う
言い換えることで自分の意見にしようとする。
たちが悪い人は他人の発言をパクっているという事実を忘れて自分のオリジナルな発言だと自己解釈する。
回りからしたら、ただの時間の無駄。
大上段に立った発言をする
議論がある程度進んだり、収束しつつある時にそもそもの目的を突然聞いてくる。
その場にいる少し立場の高い人が自分の存在感を出すためだけに発言することが多い。
今さらそれ聞く？と場の全員が突っ込みたくなる。
教育モードに入る
このパターンも立場の高い人がとるケースが多い。
前提条件や途中計算を理解できていないことを周りに悟られないように、若手に質問をする。
自分は分かっているが、お前は分かっているのか？という論調で発言する。
大概の場合、突然不自然に教育モードに入るため、周りにはその魂胆がバレバレである。
ファシリテイターが不在
仕切り役がいない。全員が好き放題に話してまとまらない。
ファシリテイターはとても難しい。
一番簡単な方法はホワイトボードに書くこと。
ペンを握れば必然的に流れを理解しないといけない。
誰の話が議論を進めて、逆にだれのはなしが議論を停滞させているのか分かる。
冷静に議論に入ることができるので、良からぬ方向に議論が行っても修正することができる。
ファシリテイターは口撃を受けることは多いが、勇気を出してペンを握ることが結論を近づける。
ペンを握らずに口撃だけする人はただのチキンに過ぎない。
議論することが目的になっていないか
販売戦略、新工場立地計画、職場で様々な議論がなされている。
ただ、その議論が実際に形になることはほとんどない。
議論することが目的になっていて、売上を上げること等本来目指すべきことが目的になっていないから。
議論は楽しい。
想像を膨らませて、好き放題言うだけだから。
何故楽しいかというと、責任がないから。
責任なく好き勝手議論できるから。
そして、議論が収束し始めてから次のアクションを考えて責任にびびり始める。
役員上程や予算取りをする責任から逃げようとする。
現状では判断できない、他の議論を優先すべきなど言い訳を言って結論から逃げる。
大企業になればなるほど、議論に時間を割こうとする。
問題や関係者が複雑で、行動に移る前に戦略を立てないと上手くいかないから。
戦略を立てることは必要。
ただし、戦略の良し悪しと議論の長さは無関係。
あたかも良い戦略には長い議論が必要だと錯覚してしまう。
思い付きは悪い戦略しか生まないと先入観がある。
本当だろうか。
逆に長い議論は必ず良い戦略を生み出してきただろうか。
長い議論をしている内にライバルは次の一手を講じていないだろうか。
長い議論をすることで責任から逃れているだけである。
長く議論することで議論の前提条件が変わることを待っているに過ぎない。
議論を始める前に、最終的な期日とアクションを決めておく。
誰がそのアクションをとるかも。
そうすることで議論に責任が発生する。
期日を伸ばさずにアクションを取るかどうかを回りは見ている。
一度、責任者が意味もなくアクションを伸ばすと、以降そのチームは責任を取らない人の集まりになる。
議論をする前に責任を植え付ける。
自分にも他人にも責任を課さないと議論は本来の目的を見失う。
昼飯はいつも違う人と
会社で上手く振る舞うためには、社内の情報を常に最新にしておく必要がある。
必要な情報を手に入れるために、禁煙室などを利用していた時代もあったが
いまどき禁煙室すらない会社もある。
業務中にダラダラとしゃべって情報を得るのも在社時間が増えるだけで時間がもったいない。
そこで私のお勧めは会社の食堂。ご飯を食べながらだと、話しにくい内容も話題にしやすい。
時間も無駄にならないので業務の効率も下がらない。
ポイントは
①できるだけ毎日違う人とご飯を食べる
グループになって同じ人と食堂内の同じ場所でご飯を食べている人は多いと思う。
思い切って、色々なグループに飛び込んでみると手に入る情報も多様になる。
席が隣の人といっしょにご飯を食べるなんて、本当にもったいない。
日頃話をしない人の横に座ってみたら、案外簡単に話ができます。
②若手、上司など立場の違う人と食べる
自分が若手だったら上司と食べてみる。
往々にして上司は一緒に食べる人がいなくて一人で食べてみる。
いつも寂しく一人で食べている分、フランクに話をしてくれたりします。
上司との距離を近づけるいい機会になる。
自分が中堅以上ならば若手のグループの横に座ってみる。
怖い先輩だと思われてメリットはない。
若手の感覚を知るきっかけになる。若手の情報網も無視できないくらい広いことも。
③キープレーヤーが時間と場所を把握しておく
①と②を気にしながら過ごしていると、この人はいつもここにいるとか食堂内のルールが少しわかる。
その中で職場のキープレーヤーとなる人の食事の時間と場所を把握しておく。
定期的にその人とご飯を食べることで職場の状況がかなり把握できる。
そこから得た情報を使って翌日別の人に聞いてみる。
そうやって職場の人間関係が一気に理解できます。
結局、人の痛みは分からない
私の周りにはこんな人がいます。
ストレスで長期療養していた人が、別の人にストレスをかけて長期療養に追い込む。
男性社会では接しやすい人が、女性に対してセクハラ発言を繰り返す。
会社では親しみやすい人がプライベートなことをズバズバと指摘してくる。
部下の前と上司の前で180度発言を変える人がいる。
無意識、意識的は別として人は誰かを攻撃して生きている。
万人の痛みが分かる人なんかいないと感じる。
自分自身もまた他人をいつの間にか攻撃していると認識しなければいけない。
人を攻撃する(してしまう)理由は
①ストレスを発散するため
もっとも遭遇する確率が高いパターン。
自分自身のストレスを発散させるため相手を攻撃してスカッとする。
②相手を教育するため
一番タチが悪く、自分が最も犯しやすい パターン。
相手が間違ったことを言った場合に、訂正しようと熱が入る。
過剰に燃え上がった教育熱が相手を攻撃する。
当たり前だがそんな教育では人は成長しない。
③自分を優位に立たせるため
人は誰もが悩んだり自分への自信を失ったりすることがある。
そんな時に自分より弱い立場の人間を見つけて攻撃することで
自分の優位を再確認する。
大半の場合、上記の３つの理由が入り乱れて人は人を攻撃する。
全ての理由に対して言えることは、攻撃する側の都合であり攻撃される側の都合は少ない。
本当にどうしようもない相手ならば、人は攻撃せずに無視すればいいだけ。
攻撃する人は攻撃する理由を一方的に持っている。
だから、諭そうとしても何も解決しない。
攻撃する理由が真に何なのかを理解しているならば、そもそも攻撃してこないから。
真に受けずに「はいはい、あなたの方が偉いですよ」と認めれ上げればいい。
相手にするだけエネルギーの無駄である。
メンタル不調
会社の若手の女性社員がメンタル不調で一ヶ月の療養に入ってしまった。
違うグループとは言え、色々と感じるものがある。
メンタル不調の原因は上司との関係。
今年に入って女性の上司になり、女性ならではの厳しい言い方が堪えたそうです。
私自身もその女性上司とはやり取りすることはある。インパクトの強い人ではあるが療養に入るほどのダメージは感じない。
相性の問題も大きいと思う。
療養する若手社員は、数週間前から会社を休みがちになり職場の中でも少なからずフォローが入っていた。
具体的には、その上司が直接に若手社員に指示することがないように間に係長をつけたこと、若手社員の同期がご飯を食べに誘い話を聞いてあげられる環境を作ったりと言う風に。
そんなこんなで数週間が経ち本人がもう大丈夫だと同期に打ち明けたために回りが安心した矢先、やはり会社に行けないと産業医に相談して一ヶ月の療養が決まった。
本来の業務負荷がそれほどないことから若手社員のメンタルが弱すぎるとの意見もあるが、業務負荷とは関係なくメンタルになるパターンも少なからずあると考えている。
今回の場合一つまずかったのは、メンタル不調が少し発生した後にその上司が若手社員に日常会話を積極的に仕掛けたこと。
朝の挨拶等だが、かえって逆効果だったと今さら感じている。
その上司が気を使って話しかけているため回りも止めにくかった。
可能な限り上司と距離を取りたいのに、朝一番から接点が生まれてストレスだったのかもしれない。
私の会社では、様々なパターンでメンタル不調になる人が少なからずいる。
メンタル不調な人が長期療養に入るぐらいなら職場を変えてあげればいいのに思うのだが一切ならない。
長期療養から帰ってきても全く同じ環境で働くことが多い。
その理由は定かではないが、駄々をこねれば異動できるという風潮にしたくないからではと考えている。
私個人としては、程度の問題はあるがメンタル不調な人は環境を変えてあげるべきだと思う。
結果的に人気のない職場が発生する恐れはあるが、それこそ職場の問題を顕在化させる良いきっかけだと思う。
社員を甘やかす職場が人気になるが、一方で売り上げ等のアウトプットも評価する。
極端な話、アウトプットが出ていればどれだけ甘やかす職場でも問題はない。
そうやって、ワークライフバランスの取れた職場が作り上げられるはず。
むやみやたらに厳しい職場も何のアウトプットも出ない職場も排除されるべきだと思う。
