262の法則

 262の法則とは

10人いたら、

その内猛烈に結果を出すのが2人で

それなりに結果を出さないのが6人で

全く結果を出さないのが2人いる

という法則。

仮に下位2割をリストラされても、

また下位2割が結果を出さなくなってしまう。

働き方を議論する際によく話に出される

法則である。

例えば、ある業務効率化の方策が

中位の6割に向けられたものなのか、

それとも下位2割に当てられたものなのか

というように。

262の法則自体は、自分の組織にも当てはまる

のかもしれないなと思う。

どうしても、大きなアウトプットを出し続ける

人は少数だし

全くアウトプットを出さない人も一定数いる。

どちらとも言えない人が大多数という

イメージ。

ただし、最近職場の上司と働き方について

議論していて、私と上司の間で262の法則に

対して認識の違いに気付いた。

職場に262の法則は成り立つというのは

両者の共通認識だが、

誰が上位の2割で、誰が中位、下位なのか

というがかなり違う。

 境界線上の人が、上位なのか中位なのか

判断が別れるのは、人の好みも入ってしまう

だろうから理解はできる。

驚くのは、自分のようにプレイヤーから

見ると下位だと思う人が

上司から見ると上位であったりする。

ただし、その逆はない。

私が上位だと思う人が、上司から見たら

下位だということはないということ。

明確なアウトプットをだしている人は

誰の目から見ても明らかだということ。

この判断の違いの理由は２つあると思う。

①私たちプレイヤーの視野が狭く

　実際はアウトプットをだしている人を

　過小評価しているパターン

②上司がアウトプットではなく

　自分へのごますりや

　本人の見せかけのパフォーマンスで

　評価してしまっているパターン

①は頑張りをしっかりと評価されている訳だから全く問題ない。

むしろ、視野が狭い自分が責められるべき。

②が問題。②だけの状態だけなら、多少の

妬みは感じても実害はない。

②で評価された人が出世して、上司になった時が最悪。

今の職場にもそういう人は残念ながら

少なからずいる。

②のパターンの人の特徴は

明確な直接的な実績がないこと。

間接的な実績しかないこと。

今まで色々なプロジェクトに関わっては

いるが、その中で中心となってアウトプットを

出したことがない。

すなわち、リーダーシップを発揮したことが

ない。

その人とは別に中心となってアウトプットを

出す人がいるから、そのプロジェクト自体は

それなりに結果を残す。

間接的とは言っても実績はあるから

評価が上がってしまう。

企業にもよるが、一つのプロジェクトを

時間をかけて結果を出すより

複数のプロジェクトを少ない時間で

つまみ食いした方が評価が上がりやすい。

あのプロジェクトにも、このプロジェクトにも

関わったというように。

実際にそのプロジェクトの中で働いている

プレイヤーからしたら、その人はいても

いなくても同じ。すなわち、何もアウトプット

を残していない下位20%だと感じてしまう。

 そんな上司ができると、部下はもちろん、

本人も苦しんでしまう。

そうやって潰れてしまった方を複数見ている。

今までは、中心となって活躍する人に寄り添って、その場しのぎをしてきた。

でも、昇格してしまうと、そうはいかない。

部下からはリーダーシップをとってくれと

言われ、逃げ場がなくなる。

うまく部下にリーダーシップを任せられる

場合もあるが、自分の存在意義が薄くなり

結果的に、無謀な指示を出してしまう。

そうなって初めて、その人には

リーダーシップがないことを、さらに上の上司は知る。

その人を昇格させたときのことなど何も覚えていない。

上からも下からも評価を受けずに、その人は

潰れてしまう。

そんな人をもう作らないような働き方改革を目指したい。

こういったアウトプットを伴わない、パフォーマンスだけの

人材育成は組織を腐らせる。

そのためにどうすればいいか、悩んでいる最中。

以下は、現時点の私のアイデア。

そのためには、 まず意識を変えるべきなのは、上司ではなく

我々プレイヤー自身。

上司の意識はもう変わらない。プレイヤーが変えるしかない。 

アウトプットとは何なのか？

良いアウトプットは出なかったとしても評価されるべきプロセスとは？

プレイヤーから具体的に提案をして、上司を変える。

これこそ、我々が考えるアウトプットだということを上司に訴える。

どれほど会社に貢献したかを訴える。

アウトプット、プロセスを具体化し、我々と上司で目指すべき姿を合わせる。

この方法で少し進めてみよう。