毎日反省 毎日成長

上手くいかないことばかり。でも今日も楽しく自分らしく。

サラリーマンであり、父であり、夫である 普通の親父が日常で得た気付きや悩みを 書き出すブログ

生殺与奪の権利を会社に預けている

サラリーマンである私は会社から子会社に出向しろと言われたり転勤を命じられたりすることがある。もちろんそれを前提に給料をもらっているため文句を言うのもおかしいかもしれない。ただ家を購入したり子供と楽しく過ごす時間を経験するとそれに贖いたい気持ちも強くなる。実際私の周りには家を購入後遠隔地に転勤になり何年間も単身赴任をしている人がいたり生まれたばかりの子供と土日の限られた時間しか一緒に過ごせない人もいる。

幸運なことに今のところ私はタイミングがよく家や家族との時間を削るような転勤や異動がない。ただ周りがそうなっていることを見るといつかは自分もそうなるのだろうと不安になる。いつ自分もそうなるかとビクビクしているのが実際である。

よく会社で自分のキャリアプランを考えると言われる。しかし明らかに自分のキャリアプランを描くことなど不可能であり会社からの指示に従い業務をしたり転勤をしたりする。

すなわち生殺与奪の権利を会社に預けてることになる。これまで会社の上司や役員といった非常に優秀でかつ他に抜きん出て出世した方も最終的には地方にある子会社の役員になったりすることが多い。どんなに出世してもどんなに優秀でも会社に言われたまま仕事をしていては生殺与奪の権利を取り戻すことはできない。

生殺与奪の権利を自分に取り戻すにはどうしたらいいんだろうか。場所にとらわれない業務を出来るスキルを持つことだろうか。今の専門業務だけを突き詰めていては生殺与奪の権利を取り戻すことは絶対にできない。何か自分自身でスキルを持ったりキャリアを切り開く必要がある。

判断できないか上司と付き合う方法

上司が判断してくれないのは何故なのか?
上司が置かれた環境から考察してみた。

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上司がプレーヤーとして担当していた経験

あなたの上司がプレーヤーとして担当していたのは何年前ですか?どんなプロジェクトを担当していましたか?
私の上司が担当していたプロジェクトは製品化に至りませんでした。
製品化への日程をすべて経験することなく決裁者になった人です。
ですので、製品化が近づくと何をどう判断すればいいのか分かりません。
もし上司が製品化に至ったプロジェクトを担当していたとしても、何世代も前の製品を担当していたことが多いのではないでしょうか?
決済者の知識や経験が十分でなく最新にもなっていないのに、最新の製品の決済ができるでしょうか?

結果ではなくプロセスを重視

製品化にはどうしても時間がかかります。
製品にも寄りますが10年かかるものもあります。
短いものでも1,2年は要します。
一方で、人事評価は年に2回、夏と冬のボーナスに合わせておこなわれることが一般的です。
製品化できたのか?その製品は売れたのか?が判明する前に人事評価を行うことになります。
売上など明確なアウトプットがない以上、プロセスを重視して人事評価をせざるを得ません。

プロセスとアウトプットの関係が分かっていれば、アウトプット重視の人事評価は何の問題もありません。
でも、世の中にプロセスとアウトプットの関係が分かっている会社はあるでしょうか?
そんな会社があれば、増収増益が永遠に続くことになります。
実際には、そんな会社は存在しません。
すなわち、アウトプットとは無関係にプロセスを評価していることになります。

仕事を一周回さずに上司となる

先ほど記載の通り、製品化には何年もの時間を要します。
製品化を前に人事評価をするということは、製品化の可否判断の前に出世できるということになります。
製品化の可否判断を受けたことがない人が製品化の可否判断をする側になるということです。
人事評価のポイントであったプロセスですら、半周しかしていない不十分な状態です。

以上の上司の置かれた状況を加味すると
現場のプレーヤーと上司の意見が合わないことは仕方がないことだと考えるべきです。
上司は、アウトプットではなくてプロセスだけで評価されてきました。
評価されたプロセスは、アウトプットとは無関係でしかも半周しかしていないからです。
上司の経験不足を責めても、損するのは自分です。


経験不足な上司と上手く付き合うには

経験不足な上司とうまく付き合うには、上司の経験不足を知ることです。
上司が過去に経験した製品は?製品化されたのか?どこまで経験したのか?を知ることです。
上司の経験不足を知ることで、上司は何が分からずに判断できないかが分かります。
上司をうまく使いこなすことができれば、自分の仕事は飛躍的にスピードアップできます。

経験不足のために決裁判断ができない上司を責めても仕方がありません。
責めるべきは経験不足の人を上司にした会社です。
その会社を変えるには結果しかありません。
上司を上手く使って結果を残すしかないのです。

上司は何が足りなくて判断不能に陥ってるのかを上司の経験不足から読み取って上司を動かしましょう。

oyaji.hatenadiary.com

ホワイトボードに書く勇気

何も決まらない、又は決まったのに何も残らない会議が乱立している。
働き方改革の名の下に会議時間短縮が求められている。
会議の時間を減らすことを目的にするのではなく、結論を出すことを目的にすれば結果的に会議時間は減る。
今までに会った結論から遠ざける言動をまとめた。

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結論から遠ざける言動

分からないから何も話さない

その場を理解できていないから何も話せないから話さない。
ただし、相づちを打つなど理解しているっぽい行動はとる。
若手であれば問題ないが、決裁者だと大変たちが悪い。

他人の発言を総括した発言を言う

言い換えることで自分の意見にしようとする。
たちが悪い人は他人の発言をパクっているという事実を忘れて自分のオリジナルな発言だと自己解釈する。
回りからしたら、ただの時間の無駄。

大上段に立った発言をする

議論がある程度進んだり、収束しつつある時にそもそもの目的を突然聞いてくる。
その場にいる少し立場の高い人が自分の存在感を出すためだけに発言することが多い。
今さらそれ聞く?と場の全員が突っ込みたくなる。

教育モードに入る

このパターンも立場の高い人がとるケースが多い。
前提条件や途中計算を理解できていないことを周りに悟られないように、若手に質問をする。
自分は分かっているが、お前は分かっているのか?という論調で発言する。
大概の場合、突然不自然に教育モードに入るため、周りにはその魂胆がバレバレである。

ファシリテイターが不在

仕切り役がいない。全員が好き放題に話してまとまらない。
ファシリテイターはとても難しい。
一番簡単な方法はホワイトボードに書くこと。
ペンを握れば必然的に流れを理解しないといけない。
誰の話が議論を進めて、逆にだれのはなしが議論を停滞させているのか分かる。
冷静に議論に入ることができるので、良からぬ方向に議論が行っても修正することができる。
ファシリテイターは口撃を受けることは多いが、勇気を出してペンを握ることが結論を近づける。
ペンを握らずに口撃だけする人はただのチキンに過ぎない。

緊張するかしないか

緊張するかしないかを決めているのは、相手の評価を気にしているかいないか。


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どう思われても気にしない人の前では一切緊張しないから。逆に言うと、緊張するのは評価を気にしている人の前にいるから。

他人の評価を気にするのは止めようとよく見聞きするが、私にはなかなか難しい。口では上司を馬鹿にできても、最終的な査定や人事権は上司が握っている。その上司の評価を気にせずに傍若無人に振る舞うほどのメンタルは持ち合わせていない。現実的に緊張している自分がいるということは、相手の評価を気にしているということを受け入れなければいけない。

まずは相手の評価を気にしていることを受け入れる。その上で止めるべきは過剰に良く評価されようとすること。ありのまま勝負してダメならダメでいいと考えること。
自然体で勝負して負けるなら本望だと考えることができれば、自然と緊張もほぐれる。

メンタル不調

 会社の若手の女性社員がメンタル不調で一ヶ月の療養に入ってしまった。
違うグループとは言え、色々と感じるものがある。

 メンタル不調の原因は上司との関係。
今年に入って女性の上司になり、女性ならではの厳しい言い方が堪えたそうです。
私自身もその女性上司とはやり取りすることはある。インパクトの強い人ではあるが療養に入るほどのダメージは感じない。
相性の問題も大きいと思う。

 療養する若手社員は、数週間前から会社を休みがちになり職場の中でも少なからずフォローが入っていた。
具体的には、その上司が直接に若手社員に指示することがないように間に係長をつけたこと、若手社員の同期がご飯を食べに誘い話を聞いてあげられる環境を作ったりと言う風に。

 そんなこんなで数週間が経ち本人がもう大丈夫だと同期に打ち明けたために回りが安心した矢先、やはり会社に行けないと産業医に相談して一ヶ月の療養が決まった。

 本来の業務負荷がそれほどないことから若手社員のメンタルが弱すぎるとの意見もあるが、業務負荷とは関係なくメンタルになるパターンも少なからずあると考えている。

 今回の場合一つまずかったのは、メンタル不調が少し発生した後にその上司が若手社員に日常会話を積極的に仕掛けたこと。
朝の挨拶等だが、かえって逆効果だったと今さら感じている。
その上司が気を使って話しかけているため回りも止めにくかった。
可能な限り上司と距離を取りたいのに、朝一番から接点が生まれてストレスだったのかもしれない。

 私の会社では、様々なパターンでメンタル不調になる人が少なからずいる。
メンタル不調な人が長期療養に入るぐらいなら職場を変えてあげればいいのに思うのだが一切ならない。
長期療養から帰ってきても全く同じ環境で働くことが多い。
その理由は定かではないが、駄々をこねれば異動できるという風潮にしたくないからではと考えている。

 私個人としては、程度の問題はあるがメンタル不調な人は環境を変えてあげるべきだと思う。
結果的に人気のない職場が発生する恐れはあるが、それこそ職場の問題を顕在化させる良いきっかけだと思う。
社員を甘やかす職場が人気になるが、一方で売り上げ等のアウトプットも評価する。
極端な話、アウトプットが出ていればどれだけ甘やかす職場でも問題はない。

 そうやって、ワークライフバランスの取れた職場が作り上げられるはず。
むやみやたらに厳しい職場も何のアウトプットも出ない職場も排除されるべきだと思う。

知らないことは危険からも成長からも遠ざかる

知らない又は知らない振りをすることは自分を危険からも守ってくれる。責任を取らないといけない時に「知らない。聞いていない」と言うことは、自分を責任から遠ざける。自分を安全地帯に逃がしてくれる。
知らないなら仕方がないと回りは感じてしまうから。議論が発熱すると、誰の責任にするかに注目して、知らないことの無責任を追及しない。
ただし、責任から逃げると成長しない。責任を感じて必死で考えるから成長する。ぬるま湯の経験をいくら積んでも修羅場の経験には敵わない。
一度逃げると成長からも逃げることになる。その結果、次の勝負でも実力がなくて逃げ続けることになる。
ぜひ、一度逃げずに勝負して責任を取ってほしい。その勝負で負けたとしても成長できる。その成長は次の勝負で勝ちに繋がる。

マネジメントとリーダーシップ

マネジメントとは、正しい位置や状態に人がいるようにすること。
リーダーシップとは、新しい位置や状態に人を導くこと。
企業が大きくなると、どうしてもマネジメントが強くなる。コンプライアンス遵守、品質問題等社会から注目されることが増えるから。関係者が増えて過剰な根回しをするのもマネジメントの一環かもしれない。
大企業病とは過剰なマネジメントの結果だと思う。正しい判断がされるように多方面の意見を取り入れるようにマネジメントする。その結果、スタンプラリーが始まる。
全てのマネジメントを否定するつもりはない。
マネジメントを守りとすると、リーダーシップは攻めである。守ってばかりでは勝てない。攻めないと勝てない。
リーダーシップとマネジメントのバランスを忘れずにいたい。